成都機車--老企業(yè)，新管理

所屬行業(yè)： 機械

應(yīng)用產(chǎn)品： 金蝶K/3 WISE

應(yīng)用方案： 成本管理

企業(yè)簡介：

中國南車集團成都機車車輛廠始建于1952年的國有大型企業(yè)，目前已成為中國內(nèi)燃機車、電力機車及客車的主要檢修基地之一，是中國南車集團的電機制造基地之一。作為國內(nèi)首家內(nèi)燃機車大修廠，成都機車廠長期致力于鐵路軌道交通設(shè)備的制造和修理事業(yè)，核心能力突出，發(fā)展至今，已形成了電機制造、機車大修、客車修理三大支柱產(chǎn)品系列。

面臨挑戰(zhàn)：

• 競爭危機：由于鐵道部機車檢修技術(shù)標準提高，主要原材料價格大幅上漲，生產(chǎn)成本增加；計劃管理體制延續(xù)了幾十年，起源于前蘇聯(lián)的傳統(tǒng)管理模式被認為難以適應(yīng)市場經(jīng)濟的生產(chǎn)、流通、交換、分配的各個環(huán)節(jié)，跟不上社會整體市場化進程的要求。成都機車廠一度陷入虧損的困境。
• 經(jīng)營困惑：在國企改革的過程中，傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)嚴重限制了機車廠的發(fā)展：采購部門無法在既控制庫存金額，又保障生產(chǎn)的前提下，高效率進行工作；分解檢測室無法有效指示生產(chǎn)部門的工作，更談不上業(yè)務(wù)控制；廠領(lǐng)導無法進行準確的分析決策。

解決方案：

• 采購部門牽頭進行信息化建設(shè)，從采購計劃的記錄、采購信息發(fā)布、采購訂單管理、材料入庫、應(yīng)付款統(tǒng)計和付款到財務(wù)對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)控均處于透明和可監(jiān)控的狀態(tài)；采購、倉庫、財務(wù)不同部門的共同努力保證采購業(yè)務(wù)的處于陽光之下。
• 成都機車實施了金蝶生產(chǎn)管理系統(tǒng)，按車型、部件編制BOM單，對車間領(lǐng)料起到很好的控制作用，實施成本管理系統(tǒng)，通過BOM單實現(xiàn)“定額領(lǐng)料、控制領(lǐng)料”，使成本結(jié)構(gòu)中的材料成本得到有效控制。
• 成都機車針對各分廠、車間模似法人管理模式的“經(jīng)濟責任考核報表管理系統(tǒng)”，包括內(nèi)部損益表、產(chǎn)品銷售收入明細表、完工產(chǎn)品明細表、制造費用表等，這些報表利用金蝶K/3 ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，靈活方便地提供報表給各級管理人員，很好滿足了工廠成本考核的業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)成本核算與成本考核的雙車道運行。

應(yīng)用價值：

• 提高管理效率，向成本要效益:機車在應(yīng)用成本管理系統(tǒng)的同時引入業(yè)務(wù)流程重組，力求將ERP應(yīng)用與業(yè)務(wù)流程重組實行有機的結(jié)合，從而提高ERP應(yīng)用水平，推動企業(yè)管理創(chuàng)新。為此，他們將成本核算方法由原來的計劃成本法改變?yōu)閷嶋H成本法，有利于企業(yè)產(chǎn)品成本核算的準確性和產(chǎn)品成本的分析控制；制定了“事先計劃、事中控制、事后分析”的成本管理原則，有利于企業(yè)加強產(chǎn)品成本管理，制定全面預(yù)算和成本計劃；加強成本差異分析，有利于企業(yè)分析影響產(chǎn)品成本的各種因素，進而科學的揭示產(chǎn)品成本水平和盈利水平。
• 老“管理”緊追信息化潮流：成都機車通過K/3 ERP系統(tǒng)的集成應(yīng)用，實現(xiàn)了信息流、物流、資金流與業(yè)務(wù)流的整合與集成。相比2004年，成都機車廠在2007年產(chǎn)量從120臺上升到200臺；人員從4000人精簡到2500人；06年轉(zhuǎn)虧為盈，銷售收入達5.5億；生產(chǎn)效率提升60%以上。