變化來自金蝶——今麥郎集團(tuán)

所屬行業(yè)： 零售流通 食品

應(yīng)用產(chǎn)品： 金蝶EAS

企業(yè)簡介

今麥郎食品有限公司是一家以方便食品為主業(yè)，集生產(chǎn)、銷售、研發(fā)于一體的現(xiàn)代化大型綜合食品企業(yè)集團(tuán)。公司自創(chuàng)建以來發(fā)展非常迅速，創(chuàng)造了企業(yè)超常規(guī)、跨越式的發(fā)展模式，發(fā)展成為中國面制品行業(yè)的龍頭企業(yè)。公司現(xiàn)員工總數(shù)3萬人，總資產(chǎn)達(dá)50億元，分設(shè)制面、面粉、餐飲、飲品、綜合五大事業(yè)部，下設(shè)28個(gè)分公司。在全國建有18個(gè)生產(chǎn)基地。營銷公司分設(shè)11個(gè)營業(yè)部，下轄47個(gè)辦事處60萬個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。產(chǎn)品遠(yuǎn)銷美國、加拿大、澳大利亞、韓國、日本等海外36個(gè)國家和地區(qū)。

 

企業(yè)訴求

• 總體目標(biāo)達(dá)成集成管理 、隨需應(yīng)變

各環(huán)節(jié)協(xié)同工作，滿足今麥郎對信息共享和快速響應(yīng)的迫切需求；

隨著集團(tuán)的管理變化而相應(yīng)地變化，滿足新的需求，滿足今麥郎對應(yīng)用軟件的個(gè)性化需求；

系統(tǒng)高效運(yùn)行，提供可靠性與簡潔性強(qiáng)的軟件產(chǎn)品。

• 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是利潤最大化
• 逐漸將核算型財(cái)務(wù)過渡為管理型的財(cái)務(wù)

 

應(yīng)用亮點(diǎn)

• 集中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

今麥郎集團(tuán)基礎(chǔ)資料比較復(fù)雜，系統(tǒng)中客商與物料信息量龐大、不同子公司之間物料名稱、客商編碼、會(huì)計(jì)科目二三級不一致等等，造成了集團(tuán)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管控方不能全面、準(zhǔn)確掌控。在財(cái)務(wù)報(bào)表處理方面，子公司隨意增加減少會(huì)計(jì)科目，造成會(huì)計(jì)科目不一致，集團(tuán)在統(tǒng)計(jì)合并報(bào)表和做賬務(wù)分析時(shí)十分不方便。

集中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部各種基礎(chǔ)資料和各種業(yè)務(wù)流程；使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心及統(tǒng)一的基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)對集團(tuán)及各個(gè)子公司進(jìn)行管理，提高企業(yè)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對子公司業(yè)務(wù)的管控功能。

• 集中的價(jià)格政策和價(jià)格方案控制管理系統(tǒng)

快消品行業(yè)和食品行業(yè)中，各種促銷手段比比皆是。今麥郎的銷售政策十分復(fù)雜，在執(zhí)行和管理上都有面臨著很大的挑戰(zhàn)。

    基于EAS標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的二次開發(fā)出，銷售政策模塊可以靈活的制定各種銷售價(jià)格政策，滿足快消品和食品行業(yè)的銷售需求；實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對各個(gè)子公司銷售政策的集中管控，大大提高了集團(tuán)對銷售政策的掌控力度；通過促銷管理系統(tǒng)，所有的運(yùn)費(fèi)數(shù)據(jù)及運(yùn)輸協(xié)議全部由系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算和生成，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)輸費(fèi)用的管控。

• 整合的財(cái)務(wù)物流一體化系統(tǒng)

今麥郎在財(cái)務(wù)方面涉及的材料、部門、業(yè)務(wù)種類等繁多，銷售收入和銷售費(fèi)用統(tǒng)計(jì)口徑復(fù)雜、銷售政策繁多。因此在統(tǒng)計(jì)收入和成本方面需要各部門上報(bào)不同種類的報(bào)表來進(jìn)行匯總核算。此外每月核算成本時(shí)，都需要把所有的生產(chǎn)、采購入庫單，生產(chǎn)領(lǐng)料單等手工歸集起來分類匯總，計(jì)算成本，通過發(fā)貨單來歸集銷售收入，都是工作量非常大，易出錯(cuò)。

整合的財(cái)務(wù)物流一體化系統(tǒng)解決財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的脫節(jié)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)。加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算的及時(shí)性，正確性及簡便性。加強(qiáng)財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)運(yùn)營的監(jiān)管。

 

成果展現(xiàn)

有效訂單執(zhí)行率由原來的80%提升到95%；

促銷銷售政策執(zhí)行全部進(jìn)行管控，銷售政策執(zhí)行的有效性由原來的90%提升到100%；

銷售結(jié)算單結(jié)算的時(shí)間由原來的一張單據(jù)5分鐘提升到現(xiàn)在的3分鐘；

期末財(cái)務(wù)結(jié)賬的速度由原來的10天縮減為5天；

提高了存貨周轉(zhuǎn)率，減少了庫存積壓和呆滯發(fā)生，為管理層提供了決策的依據(jù)。原來庫存呆滯發(fā)生的可能性由100%降低到5%；

通過梳理業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)流程更新規(guī)范后和合理化。與原來應(yīng)用的軟件相比較，業(yè)務(wù)流程匹配度由原來的40%提升到95%；

使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心來管理集團(tuán)和各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)，全集團(tuán)使用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目體系及統(tǒng)一的基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)，目前集團(tuán)及下屬三家子公司的所有數(shù)據(jù)都可以實(shí)時(shí)查詢；

在EAS中通過數(shù)據(jù)權(quán)限的設(shè)定，使財(cái)務(wù)部員工和分工更加明確化，也實(shí)現(xiàn)了憑證查看權(quán)限的隔離；

財(cái)務(wù)所有憑證全部使用工作流驅(qū)動(dòng)，工作流與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)權(quán)限進(jìn)行綁定。實(shí)現(xiàn)了事找人的工作模式；

業(yè)務(wù)系統(tǒng)單據(jù)實(shí)時(shí)生成財(cái)務(wù)憑證；

出入庫業(yè)務(wù)實(shí)行批號(hào)加垛碼號(hào)管理，有利于產(chǎn)品發(fā)貨流通途徑的追蹤；

集團(tuán)維護(hù)促銷銷售政策，子公司必須按照集團(tuán)規(guī)定的促銷政策和產(chǎn)品基本價(jià)格進(jìn)行銷售；

促銷業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)可滿足企業(yè)各種各樣的促銷手段，包括打折、搭贈(zèng)、限量銷售、組合搭贈(zèng)、運(yùn)費(fèi)沖減政策、坎級政策等；

提高了執(zhí)行銷售政策的準(zhǔn)確性，大幅降低了工作量；

避免出現(xiàn)訂貨數(shù)量與實(shí)際出庫數(shù)量不一致的情況；

實(shí)現(xiàn)了裝車順序號(hào)管理，先開發(fā)貨通知單的車輛優(yōu)先裝車。通過裝車順序號(hào)對車輛裝車的順序進(jìn)行了排序，實(shí)現(xiàn)了有序裝車；

今麥郎集團(tuán)倉庫比較多，且分布范圍比較廣，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了車輛裝貨出廠一車一結(jié)算功能，在出廠結(jié)算時(shí)如果少結(jié)算出庫單，系統(tǒng)會(huì)進(jìn)行報(bào)警；

對運(yùn)費(fèi)進(jìn)行了管理，在應(yīng)收單結(jié)算時(shí)系統(tǒng)可自動(dòng)計(jì)算出今麥郎方承擔(dān)的運(yùn)費(fèi)及客戶承擔(dān)的運(yùn)費(fèi)金額，根據(jù)以上數(shù)據(jù)在EAS中生成運(yùn)輸協(xié)議。實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸費(fèi)用的管理；

今麥郎集團(tuán)擁有10000余家客戶，為了方便客戶與集團(tuán)的往來對賬，在EAS中可以成批的打印出客戶的對賬單，裝入信封后郵寄給客戶；

集中訂單處理，客戶的訂單全部由總部集中接收和處理，由總部來調(diào)度安排各個(gè)子公司進(jìn)行發(fā)貨。